OKR不是万能良药

OKR强调设置的目标要有野心，需要个人付出很大努力才能够实现。

为了鼓励员工设置有野心目标，OKR要求评价结果不用于薪酬晋升，仅用于工作成果复盘改进。但是现实中，对于一般个人，普通员工，大部分在工作上缺乏高的追求，不会主动给自己设置一个非常高的目标，不会让自己工作的很辛苦。

 这几年很多相对比较消极的词汇很流行，比如：摸鱼、躺平、划水等。能够反映出一般的员工追求极致、挑战自我的意愿并不强。在这种情况，单纯强调设置的目标要有野心，但是你拿什么来牵引员工设置有野心的目标，就靠告诉他，评价结果不会用于薪酬晋升。所以，现实中，员工设置了OKR，发给了领导，被领导打回，告知目标不够有野心，需要再往上拔一下。这不又变成了自上而下的要求员工设置有野心的目标了吗？

反对评价结果强应用？

为了牵引和推动员工能够自发设置有野心的目标，OKR特别要求评价结果不能用于薪酬晋升，不要给员工压力。

但是现实中，OKR就是基于员工的核心工作设置目标，然后评价结果。即使OKR评价结果不用于薪酬晋升，但是薪酬晋升还是要根据员工的绩效结果进行管理。因为OKR是基于员工核心工作设置目标和评价结果，基本反映了员工的绩效情况。管理者和员工心理都是有数的。在这种情况下，无法让员工不用考虑绩效，只关注OKR目标就好。

 合适的方法与逻辑才是最好的 

OKR方法和应用逻辑，针对高级别、高收入等高端人员，比较合适，这类人本身的能力和收入情况，对工作有更高的追求，对收入不再非常敏感，他们会有很高的内在驱动力，能够比较好的设置有野心的目标。但是对于一般员工，能力不够强，收入不够高，大部分员工的内在驱动力不是很高，对薪酬晋升非常看中，单纯靠自己，是很难自动自发设置有野心的目标。

所以说，方法本身没有好坏之分，只有合适与否，合适的就是最好的。

评价结果强应用

同样的，评价结果如何应用，也要因人群不同而定。对于高端人员，本身级别高、收入高，对于薪酬晋升不再敏感，所以与薪酬晋升强关联，既不会有更好的牵引和推动作用，甚至也会让人反感。但是对于一般人员而言，级别较低、收入不高，对于薪酬晋升很敏感。而且很多人，缺乏较高的内在驱动力。对于这样的群体，将评价结果与薪酬晋升强关联，就会有更好的效果。

有人说，这样与薪酬晋升关联，就会影响大家挑战高目标的意愿。我们说，这不是与薪酬晋升关联的问题，而是绩效管理的实际做法不得当造成的。

首先，我们明确“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，要想获得更好的薪酬回报，要想获得更大程度的晋升，就需要产出更好的绩效结果，给组织做出更大的价值贡献。

将更好的薪酬晋升与更高的目标，更好的结果正向关联在一起。其次，目标不是因人而设，而是基于员工岗位工作要求设置，对岗不对人。只要是同等岗位，同等级别，同等收入，目标要求就要在同一水平上。最后，结果评价，也不是简单看目标完成程度，而是看实际给组织创造的价值贡献。有可能员工设置的目标高，最后没有达成，但是实际给组织创造的价值贡献大，绩效结果一样好。

强制比例分布

作为有足够责任担当的管理者，能够基于员工的实际工作成果合理评价，不用强制比例分布，没有问题。但是对于很多管理者，管理意识不到位，责任担当不够强，想当老好人，不愿意得罪下属，不愿意给下属低的评价结果，不愿意给下属低的薪酬晋升。

这个时候，要求强制比例分布，就能够更好的约束和规范管理者的管理行为，必须有效识别员工，干的好的，干的一般的，干的差的，必须要区分出来。只有更为准确区分出来，后面才能更为准确的匹配薪酬晋升，然后通过“打破平衡、拉开差距、给优秀员工更大回报”，来撬动员工更大程度的价值创造。